市場經濟條件下，員工流動是必然現象。核心員工動態管理模型以員工保留為基礎，并非否定合理的人才流動和人才競爭。實際上，由于核心員工具有較強的自我實現需要，流動意愿較高，加之他們一向是市場上人才爭奪的焦點，即便核心員工流失預警機制積極有效，使得人力資源開發和管理活動能夠針對核心員工主導需求的變化而有的放矢，十分到位，也難免核心員工在內外因的交互作用下產生離職傾向。

企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業必然追求的思想內涵。企業文化體現了企業的核心價值觀，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍，促使所有員工和企業共同進步、共同發展，變員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。在經濟不景氣時，卓越的企業文化環境就會成為留住核心員工最好的利器。

企業要讓知識管理和共享成為企業常態;堵塞商業秘密保護中的管理漏洞;把研發人員腦子里想的記錄下來;企業內部應建立起技術和技巧的傳授制度;提高組織智商，避免組織失憶;組織要重視知識的共享和創新，并形成一種文化;轉移營運知識;讓客戶是企業的客戶，而不是某個員工的客戶。

核心員工與企業之間是一對命運共同體，核心員工的個人發展與企業戰略目標的實現相輔相承。核心員工開發與管理活動使核心員工在系統化、動態化的管理下獲得個人發展的舞臺，并且能夠滿足核心員工個性化的主導需求，從而最大限度的激發核心員工的工作潛能，使核心員工的個人績效得到提升與改進。核心員工個人績效的改進往往帶動團隊績效或部門績效的提高，產生企業內部良性發展推動力，最終使整個企業的戰略目標得以實現。

戰略標準入選最佳雇主的公司均有清晰的戰略，為保證戰略目標的實現，必須進行戰略性的資源投入。根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。

不同的戰略導向對各崗位的績效要求行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于短期行為指標;而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為，側重于對長期指標的獎勵。因此，企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的最長期有效的激發員工的工作熱情，保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。

另外，開展客觀公正的績效考核、安排富有挑戰性的工作任務、培養和諧寬松的人文環境和實施無微不致的親情化管理等都是挽留核心員工的有效措施。留住了核心員工，一方面可以激發他們更大的潛能，創造更多的價值;另一方面，避免了人才流失，節省了再次招聘和培訓費用，符合建設節約型企業的要求，可謂是一舉兩得，企業何樂而不為呢!

持續完善公司的人力資源系統完善的人力資源系統對于公司已不再是錦上添花。在員工所重點關注的職業發展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業必須踏踏實實地做好。組織環境的快速變化，要求組織戰略也要適當做出調整，人力資源戰略與組織戰略的匹配是人力資源系統持續完善的基準。

核心員工都希望能夠有展示自己才華的機會，能在工作中體現出自己的價值。因此，企業要根據實際情況，給核心員工搭建好能夠充分發揮其才能的“舞臺”，即安排富有挑戰性的工作，賦予核心員工高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰自我，超越自我，從中獲得一種成就感、認同感、責任感和自我發展感。如果讓一位才華出眾的核心員工長期做一項沒有挑戰性的工作就很容易使他感到非常無聊，產生挫折感。時間一長，他或者懶散低效，或者辭職，就會造成企業和個人的重大損失。

最后企業要建立人才儲備庫。最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。在經濟不景氣時，即使核心人員離職后也不會對公司造成很大的影響。因此事先企業就應該預見到并做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫。